稻盛和夫名言：以利他利公之心生活、劳动的喜悦是世上最大的喜悦、磨砺心智的“六个精进”（多付出、戒骄戒躁、自省、感恩、积善德、乐观）、支配人生的两股神秘力量（命运、因果报应）。
    一、企业为何需要经营哲学？
　　稻盛和夫:企业为了员工的幸福，需要确立一个远大的目标，这就要求有正确的哲学，正确的思维方式，作为企业和员工共同的标准。我常常把记录了自己工作要诀的笔记本拿出来，添加在经营中产生的新体悟，这些工作和经营的理念以及具体的方法，归纳起来就是哲学。这种哲学，不仅要亲身实践，而且要认真给员工讲解。
　　除了企业中的管理者，一般员工也要与公司一条心，一起朝着共同的方向努力奋斗。为此，他们必须加深理解公司的哲学、思维方式，要大家共同拥有这种哲学。如果有人持有的观点是“将企业哲学强加于人，我很讨厌”，抱有这样的观点的话，在这个公司我们就无法共事。这一点必须明确，没有任何妥协的余地。
　　经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规则或事项，这些作为哲学必须在企业里明确树立起来。企业舞弊丑闻之所以发生，都是因为企业没有明确自己的职责，或者说这种哲学没有在企业内部得以渗透。例如中国的三鹿集团因为三聚氰胺事件导致资不抵债而破产，就是因为它忽视了必须遵守的规范规则。
　　企业哲学要表明企业的目标。京瓷公司刚诞生的时候，在日本古都京都西侧中京区西京原町建了一座木结构的房屋，当时员工还不到一百人。面对他们，我总是说，要把京瓷这个公司办成西京原町第一的企业，之后就要成为中京区的第一。依此类推，京瓷要有野心成为全球第一的企业。
　　哲学可以赋予企业一种优秀的品格。自古以来，治人有两种方法：一种是欧美常见的方法，也就是用强大的权力来压制人、统治人，这种方法在东方被称之为霸道。另一种方法就是亚洲特别是以中国为主所提倡的德治方法，也就是用仁义来统治，这种德治的方法被称为王道。这个“德”字超越国界，普遍适用，万国共通，不能以德治人，企业经营就无法成功。
　　企业经营是一定需要哲学的。我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。在我未来不再漫长的余生中，要做两件事，一件是把日航的事情办好，一件是继续把盛和塾的事情做好。
    二、名家观点：
　　1、成思危  全国人大常委会原副委员长：用哲学管理凝聚人心
　　稻盛先生经营管理哲学涉及面很广，我很赞成他以德为本的观点。以德为本的管理是稻盛先生非常重要的管理哲学。怎么样才能把一个企业的员工凝聚起来呢？
　　第一，管理者率先垂范，要用你模范的言行使得职工能够服你。我常说，你要求别人做到的，首先自己要做到，否则你就没有号召力；第二，你要在一个人身上失去原则，那你在千百万员工身上就会失去说服力；第三，我们要想使企业做好，要把经验管理、科学管理和文化管理相结合。我们管理当然要有经验，比如说出了质量事故，你要能够正确判断，不能一旦出了质量事故就罚款、处罚工人；第四，作为企业的领导来说，对职工一定是采取关怀态度，而不是简单的雇佣关系。我给大家讲一个故事，有一个欧美企业的职工突然生病，到医院看病、急诊，留下住院。他出院以后，公司几个外国的管理者说你没有请假，要扣你的工资，要处罚你。这名职工不服，提到首先这是急诊。其次，当时在医院给你打过电话，但是没打通。所以这名职工就到法院告他，告的时候，法官当时调了这个职工打手机的记录，其中确实有给管理者打电话，但是没打通的情况。当时法官采取了一个做法，即法律上说的法官新政，就是法官自己判断，当时这个职工打这个电话绝对不是说天气，肯定是请假，因为他从医院打出来。尽管管理者没有接到，但是这个职工因为急诊住院，这种情况不应该对他进行处罚。这件事情出来以后，对企业职工的影响很大，很多职工认为企业管理者根本不关心职工，最后，这个管理者只好调走。
　　相反，另外一个企业，职工病了，总经理拿着花到医院去看他，说你安心养病，你的医疗费报销会按规定给你处理，这样使职工感到很温暖，他出院以后加倍努力工作。同样一件事情，不同的处理，体现了不同的管理哲学。欧美企业的管理就是所谓霸道的管理，用权力来决定一切，你不遵守制度就严格处理。另外那个企业采取的是王道的做法，就是人、智、信、礼关怀的做法，这个在稻盛先生的书里都提到过。
　　目前，我国经济在不断发展，职工维权的想法也越来越多。我们要在提高劳动生产率的基础上，来提高职工的待遇，没有提高劳动生产率，提高职工待遇也是无本之木。但是最重要的是管理者和职工不是雇主和雇员的关系，而是造就一个和谐的企业。如果能够做到这样，很多矛盾能够妥善解决，不会发展到罢工，甚至跳楼这种地步。我想以德为本的管理思想是值得大家认真思考的。
　　2、金碚　中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长：利他竞争力的成功实践
　　最近，稻盛和夫的一些经营业绩和其著作在中国产生了很大的影响，其中《活法》讲了一个问题：企业在经营过程中，如果经营者的理念是利他的，就可以取得很大的成就。所谓利他，就是不以私利来经营企业。
　　稻盛和夫的经营哲学涉及到非常深刻的经济学和管理学问题，稻盛和夫认为要想经营好企业，必须以关爱之心、利他之心经营，动机至善、私心了无。这样的观点似乎与经济学原理是相悖的，所有经济学理论的前提是经济人完全出于对自身利益的算计，趋利避害。
　　从竞争力的角度讲，企业如果有竞争力，一定是全身心关注使其利润最大化，所以要把利己的动机达到极致，就能获得成功，就有竞争力。然而这样的理论在逻辑上并不完美。如果把企业的人作为经济人看待，组成企业的员工也该是经济人，假如每个员工都和企业一样认为是主观为自己，那么员工也会以少做工作、多拿工资为目标，这跟经济人理论是一致的，如果将其推到极致，这个企业将不会有竞争力。
　　稻盛和夫提出经营要利他，在实际经营企业过程中，利己和利他间是什么关系呢？
　　假设某一企业的经营目标是为了利己，它的经营策略则必须是利他的。很多企业都会讲，消费者是上帝，要考虑客户的利益，本质是为了自己的东西能够卖得出去。因此，利己的动机会产生策略性利他行为。而这仅仅是有利他的行为，但没有利他的动机。
　　进一步而言，每一种职业都有它的道德，即职业道德。每种职业道德实际上在本质上都具有利他性，且并不完全出于利己动机。比如医生看病不能想着怎样挣钱多就怎样看病，警察在追捕犯人时不会想着怎样挣钱多就怎样对待这一案子，公司里的员工也一样，越是重要的岗位，职业精神、职业道德就越重要，因此企业内拥有职业性利他。
　　很多企业管理者常跟员工说，你们要把企业利益放在重要的位置，一切都是为了企业，为了我们的团队，这就是集体利他。而利他行为发展到最高阶段就是社会性利他，即你不仅是在行为上是利他的，对你而言不是一个工具，而是一个价值。企业经营过程中从工具性利他到价值性利他，企业的竞争力将会发生很大的变化。
　　而产生这种变化的原因，一方面是由于竞争，以及社会的压力希望企业承担社会责任，善待员工，对社会、对人类做出贡献。而另一方面就是舆论，社会传播越来越多，越来越走向信息化。此时，企业做什么、讲什么，通过媒体在社会上传播就形成强大的力量。大家都希望好的企业能够生存发展、坏的企业被淘汰，这种社会竞争状态的发展和压力也会使企业不断从工具性利他、策略性利他逐渐演变为集体性利他，甚至是社会性利他。
　　稻盛先生说，利他行为会让我们获得超越自己的伟大力量，然而企业既然是利他的，就要有利他成本，如何能够竞争过完全不需要支付利他行为成本、完全出于利己动机的企业呢？
　　这样的观点目前在经济学界、管理学界一直争论不休，尚无定论，而稻盛和夫先生的实践、成功是个很好的例证，证明了一个出于利他动机的企业，能够获得很强的竞争力，也能够成为世界五百强企业。京瓷奉行的是奉献社会、奉献人类，最终成为五百强企业，无论在困难时期还是顺利时期，都能够保持企业强盛的竞争力，这表明利他行为转化成了真实的企业竞争力。
　　又如稻盛和夫先生在组建日本第二电电公司时，提出的公司目标不是为了挣钱，特别不是为了个人挣钱，根本的目的是要降低国民负担通信费用。这一目标完全是利他的，用这样的利他动机来经营企业，依然成功了。我们看到稻盛和夫先生是用他的实践来证明利他的行为和动机是能够产生竞争力的，是能够把企业做强做大的。
　　中国的企业经过了20年、30年的发展，市场经济有了长足的发展，竞争极其惨烈。竞争过程中，企业的竞争力不断增强，产生了一些大企业。然而，另一个问题越来越突出地摆到了中国企业家面前：那种血拼式的竞争，为获利润不择手段的方式真能够使企业长盛不衰吗？企业经营时可以完全不顾社会利益、不顾环境吗？完全不顾员工利益，只要能够获得出资人的利润最大化，企业就能够经营得很好吗？我们看到这样的逻辑似乎越来越受到大家的欢迎，但实际上这样的经营逻辑在新的历史条件下会显得越来越苍白。
　　因此，现在中国的企业家们都在探讨，怎样创造一个企业能够出于利他的动机，不仅把利他作为一种工具、策略，而是真心诚意地说经营企业是为了实现某种利他的目的，是为了实现社会的进步，为人类做贡献。这个过程中，我们竞争的机理就像稻盛和夫先生的经营实践一样，会被证明是可以成功的。而这一理念的形成、这种管理逻辑在实践中的成功，也标志着中国企业竞争力进入一个新的高度，中国商业文明也进入了一个更高的发展阶段。
    三、感悟：
　　1、曹岫云　稻盛和夫(北京)管理顾问有限公司董事长、总经理：稻盛哲学能否解决日航难题？
　　日本许多有识之士认为，日航的问题，很多方面就是日本社会本身的问题。拯救日航意味着拯救日本，日航的重生意味着日本的重生。从本质上讲，美国社会、中国社会的毛病，并不比日本少、比日本轻。而哲学超越行业、超越国界、超越时代，体现普遍性的规律，则是普遍性的真理。
　　科技进步、经济发展与人的精神道德的停滞或衰退，是当今世界的一个尖锐而深刻的矛盾。这个问题不解决，现代文明乃至整个人类会将不可避免的走向衰亡。从这个意义上讲，稻盛哲学是救世的哲学。
　　2010年2月1日在日航新会长就任时的记者招待会上，有记者提问：稻盛会长平日倡导“敬天爱人”；在创建“第二电电”时，反复质疑自己是否“私心了无”；10多年前又入佛门。你的人生走到今天，又出人意料，接手重建日航，你认为意义何在？
　　稻盛先生答道：今年1月30日我已满78岁高龄，我早已辞去京瓷和KDDI的董事职位，只在名义上挂了名誉会长、最高顾问的头衔。26年前，我创办稻盛财团、设立“京都奖”。同时又创办“盛和塾”，向日本的中小企业家传授经营经验。在稻盛财团从事慈善事业，与盛和塾塾生讲解人生和经营的道理，我感到非常快乐。我就想以这样的方式，抱着为社会、为世人尽力的信念，度过我不再漫长的余生。突然，企业再生支援机构和日本政府向我提出要求：“现在日航处境极为艰难，希望利用你经营企业的经验重建日航。”因为我一贯认为为社会、为世人做贡献是人生中最重要的事，并实践至今。“那就助一臂之力吧”，我就这样答应了。这项公职或许超越了我的能力，但不管事业成败与否，我必定诚心诚意，全力以赴，鞠躬尽瘁。
　　那么，靠稻盛的利他哲学真的能够拯救日航吗？1984年，日本政府进行通信改革，允许民营企业参与通信事业。但是，同明治维新100多年来垄断日本通信市场的国营企业NTT对抗风险巨大，日本的大企业全都按兵不动，没有一家敢于举手响应。通信事业的门外汉、名不见经传的陶瓷生产企业“京瓷”却挺身而出，公然挑战巨人NTT。舆论一阵骚动，认为那是“唐·吉诃德战风车，不自量力”。
　　但稻盛和夫却充满自信。“在通信领域，我没有知识，没有技术，没有经验，一无所有。如果我在这个领域内挥动令旗，取得成功，就能证明哲学的威力。仅仅依靠哲学，真的能够成就这么巨大的事业吗？设立DDI（第二电信电话），以自己的后半生进行挑战，就是为了证明这一点，证明哲学这个唯一的武器的力量。”
　　当时稻盛用“动机至善，私心了无”这八个字来表达他的哲学。
　　依靠稻盛哲学这个唯一的武器，DDI很快取得了卓越的成功。后来又合并了丰田为大股东的两家通信公司，组成KDDI公司。KDDI飞跃发展，不久就进入了世界500强的行列。他是一个勇于实践、勤于思考、善于学习的人。13岁患肺结核时，他已体悟到人的心态与人的健康之间的关系。25岁在开发新技术、新产品的过程中，他已经感悟到工作和人生的哲学。1959年稻盛27岁创业时，当时28名员工中20名是初中毕业生。带领这支由极为普通的人组成的队伍，怎样做才能实现行业内世界第一的目标？稻盛深思熟虑的结论出人意外，实现这样的目标不是靠先进技术或先进的管理方法，而是靠经营者的品格、思想和“器量”，再进一步讲就是要靠经营者的哲学。哲学是科学技术之母，也是科学管理之母。
　　2、白立新　IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问：唤醒人性中的良知与善
　　为什么我们要学习稻盛哲学？如果只是让我们变成一个好人的话，好人未必有好报，做恶人反而发财更快。然而当你按照作人何为正确，按照天理良知行事的时候，你就在践行“天理即良知，依良知而行，即是循天理而动，循天理而动，必得天助。顺天者昌，逆天者亡。”
　　在《人为什么活着》一书中，稻盛先生讲，以我过去50年的经验，可以看得清清楚楚，做恶事的人短期之内会荣耀，但长期不会有成就。一个利他的人，短期之内也许不会获益，但长期一定会得天助。
　　稻盛先生说人生的唯一目的就是修炼灵魂，使其在谢幕之时比谢幕之初高尚一点点。这是释迦牟尼所说的六个修炼的法则，按此修炼，我们心灵上的灰尘就会被慢慢掸掉，佛光就会显露出来，智慧就会出现。
　　六个修炼第一是精进，“当你全力以赴的时候，神就会出现。”这是稻盛哲学最震撼我的第一句话。
　　第二是持戒。我们应该付出不亚于任何人的努力，本能虽然是神灵所赐，亦需节制。上天赐给你这个能力，不是让你享受荣华富贵，而是希望你利用这份才能回报社会，就像回报当初资本主义市场经济刚刚出现时的原点，正大光明地盈利，回报社会。
　　第三是布施。利他是宇宙的基本准则，自利则生，利他则久。上天有好生之德，但凡你努力，都会有立起来的时候，可是要取得长期的成就，有赖于基于利他的准则。从来没有一个人、一个企业会完全秉持利己原则而获得长久，因为违反天道必遭天谴。
　　同仁堂创立于康熙八年，秉承的原则是“修合无人见，存心有天知”，今天做的事情也许没有人看见，可是上天了解得清清楚楚。做中药时 “炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。每当读此我都很感动。
　　第四是忍辱，我们在人生中遭遇各种事情都是不确定的，人生就是波澜万丈，拼命忍住苦难，不被苦难压垮，用积极向上的心态对待苦难，就能将苦难化为幸福和功德。
　　第五，禅定。人不是一定会战胜天道，而是人进入禅定状态的时候，可以依天理而行，只有镇定才能洞悉问题背后的本质，发现表象之后的真相。唯有让自己镇定、淡定下来，才能看到世界的本质。
　　第六是智慧，如果你有足够的智慧，或许你也可以达到天人合一的状态，实现一次顿悟。当你依照释迦牟尼一系列的修炼过程修炼，你的智慧就会得以展现。
　　事实上，我们的良知与圣人的良天，与天理是同一码事情，每人的智慧原本是一样的，可是我们不断用私心杂念把它掩盖的时候，皆因妄想执着而不能得到。稻盛哲学不是语录，不是念念就完的书，他是用来修炼的，唯有修炼才可以不断展露内心的智慧。
　　3、杨壮　北大国际MBA院长：经营哲学的践行并非一日之功
　　西点军校认为一个领导必须要做到Leader  of  Character（领导品质）。因此他们提出了一个法则：西点士官生不能撒谎，不能欺骗，不能偷窃，更不允许其他人这样做。西点对人的素质培养和品格培养是两面的，核心是要出来一个领军人物。稻盛先生自己创办了两家企业，京瓷和KDDI，都是世界500强，超过了丰田、本田、松下和索尼等很多日本企业，原因是他用他的理念管理，用他的品格和品质去经营，他的理念很简单，一个人、一个领军人物，成功模式是智商1到100，乘上努力1到100，乘上思维模式和品质，是负100到正100。如果前两者很高，后面一个是负的话，那么这个企业只能失败。
　　经营哲学的践行并非一日之功，也不可用短时间内是否取得良好经济回报去衡量。有些企业家太浮躁，你去注意企业家的报告和稻盛和夫的点评，很有意思，企业家激情澎湃，稻盛先生却提醒他破除傲慢。在经营哲学这条路上，我们还有很长的路要走。
　　企业经营需要哲学和教育，但更需要哲学。稻盛和夫先生所提倡的“敬天爱人”、“利他主义”、“以心为本”等哲学思想给商学院的学生在精神灵魂层面提供了巨大的精神食粮。
    四、案例：
　　1、案例一：宋永成　京瓷化学无锡有限公司总经理：阿米巴经营使企业扭亏为盈
　　2003年2月京瓷化学无锡公司由合资变为京瓷的独资企业，3月我被派到这里做总经理。京瓷化学从1995年到2003年，历经4任总经理，一直赤字，累计亏损达800万人民币。我原来在京瓷化学日本川崎工厂搞绝缘树脂技术，没搞过经营，突然被派到中国，感觉无从下手，公司也没有经营方面的培训。上任前我做了一个调查，发现公司问题很多，如一盘散沙，干部员工间不信任，制度上有很多缺陷，做不出让客户放心的产品。这令我很头疼，常常睡不着觉。后来我就把企业当成家来经营，我是家长，大家都是兄弟姐妹。这个家首先面临着负债，要脱贫，不要给社会增加负担，能让自己养活自己，我做了三件事：
　　首先是转换意识，统一方向，每天晨会我都说前一天的问题，帮助大家持续改善。在我看来，团队如果方向统一了，再加上不懈努力，可以迸发出超乎想象的力量。
　　其次是实行阿米巴经营（将企业化分为独立核算的若干个小集体），避免不良现象发生。
　　作为制造企业，要想提高制造利润，必须达到预定的销售额，降低费用，员工们的工作都体现在阿米巴核算数字上，让他们觉得很有成就感。现在我们公司有五个阿米巴单位，化工产品工序很少，而且都是由一组人来完成的。一种产品分成一个阿米巴，我们有三个产品，制造部按产品分成三个阿米巴，还有销售阿米巴、本社阿米巴，包括财务、总务、人事、采购等，公司每个月利润计划我可以直接问阿米巴责任者，他们加起来就是公司的利润，不用去要财务部进行成本核算。
　　再次，生产稳定的让客户放心的产品。
　　刚赴任的时候，仓库中生产出不良品折成现金有50多万人民币，那年我们刚刚开始做绿色环保绝缘灌封树脂，因为没有添加卤素树脂阻燃剂，而改用无机粉阻燃，沉降性很差。于是我带着技术部、品保部每天都在实验室里一起工作，先解决产品稳定性，再降低成本，终于取得了成功。一开始每月卖70吨，以后每个月都在增长，那一年我们每天都生活在破纪录的喜悦当中。
　　上任8年来，公司只有第一年的1个月份由于特殊情况出现了财务赤字，其余全是盈利，我想这种势头可以一直持续下去。
　　稻盛和夫点评：
　　我24岁时进入一家非常破烂的公司，没有资金，我有四五十个部下，我买来了棒球、棒球套、球棒等，在休息的时候将部下拆成两个队进行比赛，有些员工从来没玩过棒球，我就向他们传授一些基本技术。通过体育项目让大家出一身汗，来统一大家的想法和认识，这种方法非常好。
　　宋永成是非常优秀的领导，能够凝聚员工，拥有强烈的正义感，对于公司内部错误的规则或不合理的生产方式加以改善，无论遇到怎样的阻力和抵触，都能够以公正公平的态度加以解决和处理。
　　在引进了阿米巴经营制度后，不断钻研、创新，对产品，自己也能够加以研究，取得了非常好的业绩。在京瓷的相关机构中能够有这么优秀的总经理让我感到非常高兴，我觉得宋永成可能会成为京瓷总社的社长。
　　我最感动的是宋永成能够做到自我牺牲，从日本派到中国，把家当运到中国费用很昂贵，由于公司负债过高，他自己承担了这笔费用。当时公司给他的工资并没有那么高，即便如此能够做出自我牺牲，用自己的经费削减公司成本，包括能够指出员工购买机票时的不正当行为，这都表明他是一个非常正直的人。所以对于员工而言有非常大的说服力，虽然会遇到阻力和抵触，但是以这种正义感、公平公正的态度开展工作，一定会赢得员工的尊重和信赖。
　　2、案例二：稻盛和夫：拯救日航“沉重大象”
　　当满头银发的78岁高龄的稻盛和夫接手破产保护的日本航空时，他不曾想到自己第一个决定会如此艰难——到2012年度为止，日航预计共计要裁员1.93万人。
　　一向宣扬“敬天爱人”哲学的稻盛曾经对媒体表示：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”
　　现在，稻盛终于举起了裁员的旗帜，这似乎与他一贯提倡的“利他竞争力”不符。但IBM(中国)运营战略首席顾问白立新向记者透露：“从日航裁减的员工，会被盛和塾的企业们共同接收。”
　　盛和塾是稻盛和夫倡导开办的日本企业家学习企业经营的场所，目前已经有5000多名塾生，其中很多盛和塾的学生是骨干中小企业的明星经营者，稻盛和夫担任名誉会长。据透露，被分散在各个企业的日航员工在日航重新崛起后，有望回归自己的岗位。
　　不过现在最大的难题是，这个78岁的老人如何拯救日本航空这个亚洲最大的航空公司。
　　沉重的大象
　　维珍航空公司董事长有一句名言：想成为百万富翁的捷径是什么？首先，先成为亿万富翁，然后再开办一家航空公司。
　　在经历了席卷全球的金融危机后，航空业元气大伤。IATA（国际航空运输协会）预计2009年全球航空业亏损110亿美元。而其中日航更是奄奄一息——据悉现在日航总资产只有1.5亿美元，这个数字还不足以支付一架波音787客机。
　　进入破产保护的日航，已经站在了悬崖边上。它迫切需要拯救，而这一切则由一个老人来完成——2010年1月13日，稻盛和夫出任日航董事长。
　　在日本素有“经营之圣”的稻盛和夫，最终接过了日航这个烫手山芋。为何要在自己晚年高龄时接受如此挑战？这是业内普遍的疑问。
　　一手创办了两家世界500强企业的稻盛，在航空业确实是一个不折不扣的门外汉。他创建的经营哲学核心有两点，一是敬天爱人的思想，处理问题时永远从“作为一个人，怎样做是正确”，另外就是著名的阿米巴经营。而这两点，要实践在完全陌生的航空业不是一件容易的事情。
　　创建于1951年的日本航空公司，最初是一家私有制公司，1953年10月为政府所有，在1954年开通了美国旧金山的航线，一跃称为国际性航空公司。1987年，日本政府宣布将日航出售，日航再次成为一家私营企业。
　　事实上，日航一度在全球的航空业风光无限。1984年之后的日航是全球拥有波音747最多的航空公司，它开通的大量日美航线为它带来源源不断的现金。但是，次年发生的一次空难给予日航沉重的一击，520人遇难的巨大数字，让公众对日航蒙上了不信任的阴影。
　　2002年，日航通过并购，重组了日本第三位的国内线航空公司——日本佳速航空（Japan Air System），设立了新日航集团。之后，越来越沉重的包袱开始让日航步履蹒跚。
　“日航的问题主要是机构臃肿、官僚作风严重，进而造成了战略不明。”中国民航干部管理学院副教授邹建军如此表示。
　　不仅如此，日航日渐“肥胖”的身躯也让它不堪重负。“国企时代”的日航从上世纪90年代提出了“Group综合力”，除了客货运输的主营业务外，还涉及地面运输、食品、旅行社、酒店、租赁、信息、金融、房地产甚至出版社。
　　种种痼疾，让经济危机的来临成为了日航的最后一根稻草。在过去4年中，日航有3年亏损，而且还背负着150亿美元的巨额债务，这个奄奄一息的大象即将倒下，而它的股票一度跌破了1美元。
　　迅疾的手术
　　稻盛开始给这头沉重的大象做手术，机构臃肿的日航需要迅速瘦身。
　　2010年1月，日航宣布在2012年度之前将裁员1.57万；6月12日，裁员人数又增加3600人，总计是1.93万人。
　　此外，为了减少亏损，日航在2009年就砍掉了16条国内及国际航线，接下来还将陆续停飞45条航线。而且日航准备撤出航空货运业务，将旗下自有的5架全货机出售，改而利用客机的腹舱来装载货物。
　　“公司计划2010年至2012年3年间，通过缩小产业规模及业务重组削减超过5000亿日元的运营开支。”日航宣称，这是日航有史以来最大规模的削减开支计划。据悉，此计划将添加进8月末向东京地方法院提交的重组计划中。
　邹建军告诉记者，在日航砍掉的航线中包括部分中日航线。“如果仔细分析，我们不难发现，这些停止运营的航线，恰好是日航在饱受规模之伤而勉强坚持的鸡肋。”
　　“可以说，日航一切的努力就是为了一点：提高收益率。”某航空公司高管评论。
　　稻盛在盛和塾曾经提到，经营低利润率的企业是十分危险的。“比如利润在5%、6%，销售额要是减少到10%，一下子就没有利润了。”他认为，利润率至少要达到销售额的10%。
　对于日航来说，这似乎是一个遥不可即的美梦。但是，稻盛习惯于将“世界第一”作为企业经营的目标，现在他手下的京瓷已经成为了陶瓷业的世界第一。
　　创造了神话的稻盛，能否在日航再次重塑一个奇迹？
　　“现在全球航空业的经营状况都在好转，可以说大环境有了根本改善。”上述航空高管称，日航具备了“天时地利”。
　　IATA在2010年3月还预测全球航空业今年可能亏损28亿美元，6月份则预测航空业今年将实现扭亏为盈，盈利达到25亿美元。
　　而邹建军则认为，除了进行机构重组外，日航还必须进行资源整合，将市场和航班时刻资源加以整合利用。“更重要的问题是，如何在短时间内重新寻找市场。”他认为，国际航线将是日航盈利的大市场。
　　稻盛无疑也认识到这一点。近日，日航决定恢复停飞32年的夏威夷航班。“日美的航空运输自由化进程已进入更为开放、更为自由的阶段；同时，中国市场的潜力也不可小觑，由日本中转前往美国的旅客也是日航可能存在的优质客源。”一位来自全日空的中层管理者向记者指出。
　　当然，除了制订战略外，管理风格也将成为改革重点。“自古以来，治人有两种方法，一种是欧美常见的方法，也就是用强大的权力来压制人、统治人；另一种方法就是亚洲、特别是以中国为主所提倡的德治方法，也就是用仁义来统治的方法。”稻盛表示。
　　现在的日航，这种“稻盛式标签”已经开始凸显。据悉，出任日航董事长的稻盛做的第一件事情，就是亲自给每一位盛和塾的成员发了100张卡片，并恳请他们多多乘坐日航的飞机。当乘坐飞机时，这些成员会将卡片递给日航的任何一个工作人员，卡片背后有盛和塾的成员写下的祝福。
　　在其中一张卡片的背面，有这样一行文字：请坚持下去，我们相信你。
    五、记者手记：稻盛哲学在中国
　　“有中国的朋友问我为何自己拎包，为什么他们会对这样的小事感到惊奇？”面对围着自己的一群盛和塾的日本企业家塾生, 稻盛先生谈起这件事。
　　这次中国之行，细心的人发现，稻盛和夫与几名部下、翻译在一起时，这位78岁的老人，始终自己拎着一只黑色的手提包，而且看上去分量不轻。“在中国，部下代为拎包那很自然。您为什么要自己拎包？”有人问。“这是自己几十年的习惯，虽然部下们出于好意,常常抢着为自己拎包，但自己也有两只手，自己拎得动的包自己拎，那是理所当然的，自己的手提包让部下拎，自己两手空着，于心不忍。”
　　“以德为本”，这是中国人大常委会原副委员长成思危对稻盛和夫理论的评价。
　　两天的时间里，来自中国的企业家、学者经常引用季羡林先生的一句话，“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。有之自稻盛和夫先生始。”
　　在中国，稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。他提出的经营十二原点，人生六项精进，阿米巴经营理念等，经常被中国企业家学习交流。重庆盛和塾发起人周圣军认为，物质的富足使企业家普遍感到迷惘，而稻盛的经营哲学取自中国传统文化，结合了当时日本的经济条件和他的经营实践，把高深的理论落了地，同时他靠这种哲学创立了两家世界五百强企业，也证明了这种哲学的正确性。
　　“作为企业家，我们带领大家赚到钱，但大家是不是真的幸福，未来是不是有希望呢？很多企业家跟我们一样在思考，在这个时候稻盛哲学突然走入中国，我觉得这是一个最恰当的时机。”瑞齐宁国际健康产业集团董事长侯杰提出了企业的迷茫，“这种迷惘不仅是企业往哪里走的迷惘，还有人生目标的迷茫。”
　　一位来自无锡的外贸企业经理很实在，“学习稻盛的利他、诚实这些原则，至少能少几个黄光裕被送入监狱，也少一些富士康跳楼的悲剧发生。”
　　而在稻盛现场为众多中小企业的点评中，北大国际MBA院长杨壮发现，有的企业家在现场激情澎湃，但稻盛先生却不时提醒他们破除傲慢。“许多企业家对稻盛和夫经营哲学的理解应用还停留在一知半解、各取所需的基础上。”北京达拉斯光电科技有限公司董事长李小丹提出自己的担忧。“我们不但缺少特别优秀的企业家，更缺少系统地将这些企业家的经营理念加以整理、学习和传播的组织，“我们有没有张瑞敏哲学研究班、柳传志班，我们的企业家与日本同行比，还有很大差距，我们还在探讨理念，人家已经在研究哲学了。”
　　对此，稻盛和夫对中国企业家给出建议。“中国的企业家们，你们也置身于波澜万丈的经营的道场之中。不要逃避苦难，成功后不要傲慢，从正面接受考验，不懈努力。这样做不仅能提升各位的心志，同时也能提高企业的竞争力。在人生中忍受各种考验，塑造一颗正直的、理智的心，对于企业经营而言也是非常重要的。锤炼出一颗能够承受和战胜任何考验的纯洁而坚韧的心。而这颗心可以原封不动地运用于企业经营。经营固然需要各种战略和战术，但酝酿和运用它们的是经营者的心。”
　　在经营哲学这条路上，中国的企业家还有很长的路要走。